THE EFFECT OF LEADERSHIP MATCH ON SUBORDINATE SATISFACTION IN MEXICAN ORGANIZATIONS - SOME MODERATING INFLUENCES OF SELF-MONITORING

Des cadres mexicains ont répondu aux épreuves de leadership de Fiedler & Chemers mesurant le modèle de contingence (l'échelle du collègue le moins apprécié et les échelles de contrôle des situations) et à l'écheile d'autonomie de Snyder (1974). Leurs subordonnés ont été soumis à trois sous‐échelles du Job Description Index de Smith, Kendall, et Hulin (1969): supervision, collegues et travail proprement dit. Les résultats ont fourni des éléments en faveur de la validité des échelles de leadership et confirmé la valeur prédictive du modèle de contingence pour ce qui est de la satisfaction liée aux relations avec les collègues. Mais les conclusions sont moins probantes pour la prédiction par le même modèle de la satisfaction due à la supervision. L'autonomie a atténué les effets du leadership sur la satisfaction au travail. Les scores des leaders qui étaient fortement autonomes ne correspondaient pas aux prédictions du modèle de contingence, ce qui était par contre le cas des leaders peu autonomes. Le rôle de l'autononiie dans la souplesse des leaders est analysé. Mexican managers responded to Fiedler and Chemers' Leader Match (1984) versions of the contingency model measures (i.e. least preferred co‐worker scale and situational control scales) and to Snyder's (1974) self‐monitoring scale. Their subordinates responded to three subscales of the Job Description Index (Smith, Kendall, & Hulin, 1969): supervision, co‐workers, and the work itself. The results demonstrated support for the validity of the Leader Match scales and for the contingency model's prediction of satisfaction with co‐workers, and marginal support for the contingency model's prediction of satisfaction with supervision. Self‐monitoring moderated the effect of the “match” for work satisfaction. The performance of leaders who were high self‐monitors did not conform to contingency model predictions, whereas the performance of low self‐monitor leaders did. The role of self‐monitoring in creating leader flexibility is discussed. Copyright © 1991, Wiley Blackwell. All rights reserved